從末位淘汰靠實力說話到績效考核須不斷優化

作者:新鄉人才網 805次2019-07-03 10:27更新

末位淘汰制度是一種經典的績效管理方法,可我們受眾,包括我們HR,其實基本上望文生義者居多,其實學習工具、方法,雖然我們大部分HR都天賦異稟,但還是需要一點點追根溯源的探究精神才好。這本身就是是實力的一部分。末位淘汰從GE韋爾奇這里來,但是在GE叫做活力曲線,實質一樣,我們姑且稱活力曲線為末位淘汰的別名。

一、為什么有實力的大公司青睞末位淘汰

末位淘汰為什么基本與之相關聯的都是大公司?

因為大公司是公眾公司,公司一舉一動,稍微大一點的管理行為,全世界基本上都能知道。


這個問題的反面就是,為什么小公司不存在這個問題?

呵呵,因為小公司老板直接說了算,看你不順眼直接就開掉了,哪里給你時間,那需等到年度績效考核結束。要么就是狂風暴雨下,讓業績不佳者早早自行了斷了去。當然,這都是現實工作中特別好的情況。現實往往是這樣的,HR背鍋俠上場去做好淘汰員工問題,要不打卡文章里最多的就是最小成本甚至不花錢如何處理好不合格員工的問題。


績效考核結果的運用,獎勵先進、淘汰后進對嗎?對不對,可以有幾種思考路徑供參考:

1、如果您做企業辦公司,您會怎么對待績效不佳者?當然每個人都績效標準可以不一樣,事實上也是千差萬別。

2、我們的績效管理過程中,針對績效考核結果,要不要做出獎懲?還是只要一個數字或結果?

3、業績不佳者的存在,對于公司除了工資成本外,還有什么影響?


回答好這三個問題,問題基本上已經解決了一半:

1)縱使績效標準千差萬別,但是對于績效差者,每個企業都無法容忍。

2)如果我們HR做績效管理,無法對績效考核結果做獎懲和運用,其實等于什么也沒有做。不知各位HR朋友是否認同?

3)業績不佳者除工資成本外,其實我們實際工作中更多考慮的是以下幾點:一是對其它認真工作業績合格甚至突出的員工的傷害;二是業績不佳者的存在會影響或帶壞公司工作氣氛和風氣;三是業績不佳者往往也是管理者的難點和痛點,屢教不改者居多,管理人員大多也是火大到不行。


二、績效考核中的難點是什么

為什么大公司在做末位淘汰?

生存發展特別殘酷啊,今時不是往日,每天都必須拼命努力才行,優勝劣汰是最直接的方法之一。當然,最重要的原因是,他們只所以能夠實施,是因為他們有完善的制度配套支持,能夠盡較大限度地公開、公平、公平做績效考核及末位淘汰人員的解決。


韋爾奇:“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用,是因為我們花了10年的時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里,人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”所以,大公司有能力、有財力、有制度、有文化支撐實現末位淘汰。


什么叫有能力?做得出評價和分類。

什么叫有財力?能夠應對裁員的經濟賠償。當然,更能支持對20%優異者的獎賞。我們很多企業,淘汰不想付錢,選出先進只是象征性給予獎勵。

什么叫有制度?有據可依可紙質材料可備查。

什么叫有文化?人盡皆知的程序、要求、標準,已認為是年度工作的一部分。


所以,既然做績效考核,肯定會有獎懲,那難在哪里?

難點一:做得好獎勵,做得不好淘汰。難點就是獎勵容易淘汰難。


不要以為只有我們中國人情社會,淘汰難做,GE等大公司一樣非常難做。

新任經理比較好處理,第一年,會客觀根據表現,很快確定出后10%的淘汰者名單。第二年處理時,是困難,但是等做到第三年時,淘汰后10%就基本上是戰爭了。

舉個非常簡單的例子,每年都淘汰,那些明顯最差的員工已經離開了團隊,越往后越不愿意把任何人放到C類里去,假如說他們團隊有20人的話,對于底部的10%,他們經常是連一個都確定不出來,更別說2個人了。

老外一樣非常有創意,經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候,他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至干脆把那些已經離職的人列在最差員工的名單里。最極端的例子,GE有位經理,把一位在評估會前兩個多月就已經去世的員工確定為底部的10%中的一個.....


難點二:對20%優異者獎勵不到位

我們在淘汰者上節約,我們其實對20%優異者的獎勵也做得不夠。對20%優異者的獎勵,至少應該包括三個方面,一是精神獎勵;二是物質獎勵,包括獎勵福利類項目外,還包括現金、獎金獎勵以及加工資等方式;三是晉升獎勵,可以做好人才儲備,將績效考核優異作為晉升的必備條件之一備用,也可直接體現在晉升上。

這對公司人才梯隊建設,薪酬福利及職業資格、晉升管理體系都提出了配套要求。


我們一起了解下GE對于末位淘汰如何應用:



三、部分大公司是操作末位淘汰的關鍵有什么不同


1、阿里巴巴

1)業績與價值觀考核各占50%,強調價值觀一致性,堅決淘汰野狗,即業績強但價值觀嚴重不符者。

2)one over one plus HR,三對一考核,HR做陪。

3)考核周期為兩個,有一個做觀察鋪墊。


2、華為

1)淘汰比率降低為5%。

2)淘汰人群以管理人員為主,基層員工基本不在列。


兩家公司都對末位淘汰做了符合自己企業特別、經營需求的優化,而這才應該是我們關注和學習的核心點之一。


四、對照《勞動合同法》要求,如何合規操作末位淘汰


1、績效考核要有通過職代會制度認可,并經員工學習簽字記錄;

2、績效考核結果員工簽字確認;

3、經考核不勝任的員工(考核程序、結果合理合法前提下),公司需提供培訓或者調整崗位;

4、對培訓后的員工或者調崗崗位后的員工重新設定考核程序,再次進行考核,

5、對考核通過者,繼續留任,不得解除勞動關系:對考核仍不能通過者,為再次不勝任工作者,公司此時才開始擁有解除勞動合同的權利。

6、確認可以采取單方面解除勞動合同的措施后,需要注意的是提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月,因此公司通知員工的時間最少不能少于一個月。或者認為提前通知員工有困難的,也可選擇以一個月工資標準的補償來代替提前通知期,即代通知金。所以企業只要在提前一個月通知和待通知金之間二選一即可;

7、最后還要根據員工的工作年限,支付一定的經濟補償金。由于此種解除下,員工本身沒有過錯,所以法律考量到員工的利益,需要公司支付適當的補償。盡管員工不能勝任工作,但不代表其就沒有付出過努力,更不代表著對企業毫無貢獻。

8、相關資料的準備:


1)通過職代會、員工簽名的相關制度;

2)考勤管理制度及考勤資料;很多時候,對員工態度的判斷,都源于考勤及會議、培訓出簽到;

3)崗位職責及工作完成情況;

4)歷年績效考核數據;

5)績效工資發放情況可以反映日常考核;

6)同事及客戶的評價等,即360評價的應用等。

當然,末位淘汰的弊端也有不少,一是包括人們在招聘時,為了緩解末位淘汰帶來的恐懼,會主動將勝任力不強的人才招聘入職,二是為了避免被淘汰,相互比拼,造成干部員工關系緊張等。特別要記住,GE今天的沒落絕對不是戰術的問題,一切離不開戰略和情勢的變化。而我們要做的是,客觀、全面、系統分析,不以偏概全。最后,我們必須明確地知道,沒有完美的績效考核,只有不斷優化的績效考核,任重道遠,且行且珍惜。


康德說:“我們所有的知識都開始于感性,然后進入理性,最后以理性告終。沒有比理性更高的東西了。“一起共勉。


文/徐寧神采奕奕

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